Lean Logistics

Lean thinking per una logistica in grado di perseguire l’obiettivo di miglioramento continuo dell’intera Supply Chain, ottimizzando i processi e riducendo gli sprechi per creare valore aggiunto per i clienti.

Cos’è la filosofia Lean?
Mai sentito parlare di “The Toyota Way” e della filosofia “Lean”? Si tratta di una filosofia ancora poco conosciuta in Italia, ma che ha cambiato le sorti di uno dei più grandi colossi dell’industria Automotive.
Alla fine degli anni ’40 , l’azienda giapponese Toyota non se la passava affatto bene. Le sue quotazioni sul mercato erano basse, i macchinari obsoleti e la concorrenza occidentale spietata. Così l’allora direttore (Taiichi Ōno) ed il fondatore (Toyoda Sakichi) diversificarono il proprio modello rispetto a quello occidentale. Il risultato fu non solo un grande incremento della produzione, ma una vera e propria svolta nel modo di concepire la produzione industriale.
“The Toyota Way” vede in ogni figura coinvolta a tutti i livelli un caposaldo, offrendo la possibilità a tutti di intervenire sull’andamento. Tale coinvolgimento presuppone un’elevatissima capacità professionale da parte del personale e contribuisce alla nascita di un senso comune affinché il lavoro svolto sia ottimale.
Altro punto fondamentale è l’eliminazione di qualunque forma di spreco (processi non ottimizzati) al fine di assicurare una catena flessibile predisposta al continuo miglioramento.
L’obiettivo comune è la costante ricerca della “Qualità Totale”, espressa attraverso un connubio tra innovazione e un forte legame di fiducia tra impresa e dipendenti.

Il Lean Thinking

Il Lean Thinking o pensiero snello, è uno stile di management che mira all’abbattimento degli sprechi per creare processi standardizzati eccellenti a basso costo con il contributo delle persone. È adattabile a tutti i settori e contesti e si applica a tutte le aree aziendali.
La centralità del cliente è alla base della filosofia lean thinking che comprende un insieme di strumenti operativi e metodi per l’applicazione dei principi lean in azienda; tuttavia l’approccio al pensiero snello deve essere interpretato come un’occasione di cambiamento radicale che interessa non solo l’aspetto operativo ma anche l’insieme di regole e valori: la cultura aziendale.

Il Lean Thinking è basato su 5 principi chiave:
1. Value.
Ripensare al valore dal punto di vista del cliente. Solo una piccola parte delle azioni e del tempo totale che sono impiegate per produrre o fornire un servizio aggiungono effettivo valore per il cliente finale. Risulta quindi fondamentale definire chiaramente il valore di uno specifico prodotto o servizio dalla prospettiva del cliente, così che si possa procedere alla rimozione passo dopo passo di tutte le attività a non valore.
2. Map.
Mappare il flusso del valore ed individuare gli sprechi.
3. Flow.
Creare un flusso per ridurre il lead time. La gestione del lavoro non viene fatta attraverso reparti successivi, i processi vengono riorganizzati in modo che il flusso di prodotti o attività scorrano senza interruzioni attraverso le varie fasi di aggiunta di valore, utilizzando l’insieme di strumenti e tecniche lean per rimuovere tutti gli ostacoli dal flusso.
La rimozione di tempo ed energie sprecate rappresenta una grande opportunità di miglioramento nell’efficienza qualitativa e quantitativa di una azienda, consentendo di focalizzare l’attenzione e gli sforzi alla creazione di valore.
4. Pull.
Far sì che produzione e fornitura siano coordinate con le richieste di mercato.
5. Perfection.
Miglioramento continuo.  Creare un flusso comincia attraverso una radicale riorganizzazione dei processi ma i risultati divengono realmente significativi nel momento in cui tutti i passaggi sono collegati tra loro.

Lean Thinking

Lean Logistics

Per riuscire a stare al passo con i tempi e alle richieste dei committenti è fondamentale la velocità e un’organizzazione aziendale snella, efficiente e flessibile. Ricorrere a una metodologia Lean significa principalmente individuare ed eliminare tutto ciò che determina un rallentamento o addirittura una perdita all’interno della Supply Chain. Una delle principali sfide della logistica è quella di eliminare i difetti alla base dei processi organizzativi e ottenere maggiori benefici al minor costo possibile. Inoltre, in un contesto in cui la competitività è in continua crescita, saper identificare cosa costituisce uno spreco e cosa un valore è determinante per migliorare i propri servizi e soddisfare i clienti.
Un’area come quella della logistica può ricorrere alla filosofia Lean per ottimizzare la gestione del proprio magazzino. Un’organizzazione aziendale snella deve governare con la massima consapevolezza le proprie risorse, ottimizzando l’uso del tempo, del capitale e del lavoro umano. Eliminare le attività che danneggiano e o rallentano l’azienda implica un miglioramento non solo nelle attività in senso lato ma determina un cambio di prospettiva è una crescita culturale del personale interno all’azienda.
Sulla base dei 5 principi chiave del Lean Thinking, la ricerca costante dell’efficienza poi essere suddivisa in 5 fasi o principi:

1. Identificazione delle attività che aggiungono valore
2. Individuazione degli sprechi e delle opportunità
3. Creare un nuovo flusso di processi ottimizzato
4. Strategia pull e minimizzazione dell’inventario
5. Standardizzazione dei nuovi processi e mantenimento

L’automazione dei processi mediante software WMS permette di standardizzare le attività e le strategie legate alla Lean Logistics

La lotta agli sprechi: 5S

La lotta agli sprechi è nota come la metodologia Lean delle 5S, che porta alla luce tutti i processi inutili da eliminare. La soluzione è composta di 5 passi di ottimizzazione:

• Seiri, selezionare: separare ciò che ti è utile da ciò che non lo è in magazzino.
• Seiton, riordinare: ogni cosa ha il suo posto e soprattutto vi si deve trovare! Tutto il magazzino va mappato ed etichettato in modo accurato.
• Seiso, pulire: sembra banale ma un ambiente lavorativo pulito e ordinato permette di velocizzare le attività e gli spostamenti. In più rende il lavoro più piacevole.
• Seiketsu, standardizzare: standardizzare le prime tre fasi e riprodurle all’infinito. Vanno individuate delle procedure e medoti efficaci e performanti.
• Shitsuke, sostenere: la filosofia va diffusa a tutto il team perché è importante sviluppare l’autodisciplina. Ogni tanto andranno effettuati dei controlli per assicurarsi che le indicazioni siano seguite e che tutti abbiano capito e interiorizzato la pratica delle 5S.

Oggigiorno potrebbe essere individuata una sesta S: Sicurezza. Non è compresa nel metodo originario, ma assicurarsi che il luogo di lavoro sia il più sicuro possibile per i lavoratori è un principio in linea con l’obbiettivo Lean di abbattere gli sprechi.

Muda

I Muda (rifiuti in giapponese) sono identificati come qualcosa che non aggiunge valore e come tali devono essere sistematicamente ricercati, individuati ed eliminati. Ne esistono di 7 tipologie:

1. Processi, analizzare ed eliminare le fasi efficienti all’interno della Supply Chain in termini di tempo, spazio, costi e risorse.
2. Tempo, non necessario al ciclo di lavoro come tempi morti.
3. Movimentazioni, sono da intendersi fasi aggiuntive se non ottimizzate e comportano costi e spreco di tempo.
4. Scorte, quelle eccessive sono un solo costo in termini di stoccaggio, aumentano il rischio di deterioramento intrinseco e mobilizzano capitale.
5. Difetti, intercettare gli errori nelle fasi a monte.
6. Eccesso di attività, impiegare più operazioni di quanto sia necessario per il cliente finale: il lavoro extra non ha valore!
7. Imballaggio, tutte le lavorazioni superflue, più costose o elaborate di quanto necessario al raggiungimento del valore vanno eliminate. L’imballo stesso con i suoi costi è una fonte di spreco se non da valore aggiunto.

Il Water Spider e il Milk Run sono metodi comprovati per ridurre gli sprechi ottimizzando la Lean Logistics. Incoraggiano il flusso continuo fra tutte le fasi della catena di approvvigionamento.

Kanban

Per comprendere meglio Water Spider e Milk Run introduciamo Kanban, una tecnica che rende possibile il Pull Flow dei materiali. Kan significa visuale, Ban significa segnale. Il Kanban si basa infatti su dei cartellini fisici che acconsentono la produzione, l’acquisto o la movimentazione dei materiali. Il suo obiettivo è evitare la sovrapproduzione che è lo spreco più impattante sulle performance di un sistema produttivo.
La gestione delle scorte è cruciale, soprattutto quando parliamo della logistica di produzione che deve garantire un flusso ottimale e regolare di materiali dal magazzino di approvvigionamento all’area di produzione ed infine all’area del magazzino dei prodotti finiti (distributiva). La produzione a monte non dovrebbe mai essere superiore alla domanda che arriva dai livelli a valle della catena. Questo significa stoccare una quantità precisa, né più né meno del necessario, nel sistema just in time la reintegrazione delle scorte avviene man mano che vengono consumate.
È necessario mappare tutti i reparti del magazzino: una logistica confusa non permette di capire quando un determinato materiale si sta esaurendo. A questo punto, sarà possibile applicare il nuovo metodo di gestione degli ordini. Il processo è facile e rapido: si registra il QR code presente sulla scatola, che inserisce il codice del prodotto da ordinare. Con un solo clic si invia l’ordine al fornitore e riceve una conferma in tempo reale. È un metodo operativo per far circolare le informazioni in modo sistematizzato all’interno dell’azienda e tra azienda e fornitori.
Il vantaggio subito tangibile è poter ordinare solo i prodotti e la quantità che servono davvero, senza sprecare spazio per stoccare gli articoli in magazzino o rischiare di rimanere senza scorte. A questo si affiancano il risparmio economico generato, relazioni con i fornitori più proficue ed un’attività dell’ufficio acquisti più snella.

Kanban

Milk Run

Ma cos’è il milk run? Il concetto è molto semplice… Negli Stati Uniti fino agli anni 60 i proprietari delle latterie erano soliti fare ogni mattina il cosiddetto Milk Run, letteralmente “giro del latte“? Gli americani lasciavano sul vialetto di casa le loro bottiglie di latte vuote per farsele sostituire con altrettante piene. Così non si aveva mai troppo latte ma abbastanza a disposizione per i bisogni giornalieri. Nella Lean Manufacturing questa bottiglia rappresentava di fatto un Kanban, grazie al quale si riusciva ad ottenere la massima efficienza con il minimo spreco.
Lo stesso concetto viene applicato nella gestione della logistica di ritiro delle materie prime presso i fornitori: la consegna è basata sull’utilizzo effettivo. Il sistema Milk Run nella Lean Production è un metodo di consegna delle scorte delle materie prime in magazzino ed alle linee di produzione.
Questo tipo di approccio logistico viene solitamente usato dove le distanze tra i processi sono grandi e non è pratica la consegna frequente del materiale, come ad esempio può essere il caso delle forniture delle Materie Prime. Invece, l’approccio delle quantità fisse a tempi variabili funziona meglio quando le distanze sono brevi e i processi sono chiaramente collegati a un sistema pull.

Water Spider

Il Water Spider è un concetto di produzione snella che si riferisce a una persona che è responsabile di mantenere il flusso di lavoro ininterrotto, il che contribuisce a una consegna più rapida sul mercato. La funzione mira a ridurre tutte le variazioni alla produzione e portare la concentrazione su lavoro e produttività significativi. Il ruolo del Water Spider è mantenere l’attenzione delle persone sulle attività a valore aggiunto, aiutare a evitare distrazioni e facilitare il flusso di lavoro.
Per raggiungere i propri obiettivi, le principali responsabilità del Water Spider possono comprendere l’approvvigionamento delle risorse necessarie alle postazioni di lavoro, il trasporto e la sostituzione delle merci, la rimozione dei rifiuti, lo spostamento e l’aggiornamento dei Kanban, l’assistenza ai lavoratori meno esperti, ad esempio.
La funzione richiede un ritmo costante durante la giornata lavorativa. Ecco perché è importante conoscere da vicino la disposizione dell’area di lavoro. In caso contrario, si riscontrerebbero inefficienze di processo come carenze o sprechi. L’esecuzione di una serie chiara di attività è fondamentale per l’obiettivo del Water Spider di ottimizzare il flusso di lavoro. Non avere un processo così standardizzato è spesso trascurato e può mettere in discussione le prestazioni.

Applicazione del Makigami in Logistica Aziendale

La Logistica di produzione, o logistica industriale, si occupa della gestione e ottimizzazione dei processi di stoccaggio, includendo la movimentazione dei materiali in impianti collegati a un centro di produzione. Il problema dell’inefficienza può essere affrontato attraverso varie soluzioni logistiche e fra queste c’è il Makigami. Si tratta di uno strumento di Lean Management di analisi dettagliata delle attività legate ad un’azienda, che consente uno studio in profondità, mappando i processi e i sotto-processi sia dal punto di vista delle tempistiche, sia del profitto in senso ampio. L’obiettivo è creare una mappa di valore in cui tutte le parti dell’azienda sono coinvolte nel confronto. La sua utilità gestionale ed organizzativa nella fase successiva garantisce la possibilità di risalire con grande precisione alle personalità competenti delle operazioni produttive e consente di mettere in mostra eventualità possibilità di miglioramento dei processi.
Letteralmente significa “rotolo di carta”, perché è proprio da questo semplice strumento che si può iniziare ad analizzare le procedure aziendali per capire dove bisogna intervenire. Un grande foglio bianco viene diviso da due assi: lungo l’asse orizzontale vengono indicati tutti i processi aziendali, su quello verticale i soggetti coinvolti nei processi corrispondenti e per ogni step i tempi di processo, le caratteristiche, la priorità e il valore aggiunto.
I principali vantaggi del Makigami sono:

• Avere pieno controllo dell’andamento dei processi organizzativi;
• Fare un’analisi precisa dei “difetti” d’impresa;
• Evidenziare gli sprechi di tutte le risorse aziendali, siano esse sia strumentali che umane, al fine di attuare attività di miglioramento generale della produzione.

Filosofia Kaizen

È la teorizzazione in chiave lean del “miglioramento continuo”, la tensione costante verso la perfezione. La parola è composta da due termini giapponesi: Kai (cambiamento, miglioramento) e Zen (buono, migliore), viene abitualmente tradotta con cambiare in meglio, oppure con miglioramento continuo. Si tratta di un mindset:

“𝑁𝑒𝑠𝑠𝑢𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑝𝑢𝑜̀ 𝑚𝑎𝑖 𝑒𝑠𝑠𝑒𝑟𝑒 𝑑𝑖𝑐ℎ𝑖𝑎𝑟𝑎𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑡𝑡𝑜, 𝑚𝑎 𝑝𝑢𝑜̀ 𝑠𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒 𝑒𝑠𝑠𝑒𝑟𝑒 𝑚𝑖𝑔𝑙𝑖𝑜𝑟𝑎𝑡𝑜. 𝐾𝑎𝑖𝑧𝑒𝑛 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎 𝑐ℎ𝑒 𝑖𝑛 𝑡𝑢𝑡𝑡𝑎 𝑙’𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑧𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑜𝑔𝑛𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑖 𝑢𝑛 𝑡𝑒𝑎𝑚 𝑐𝑒𝑟𝑐𝑎 𝑑𝑖 𝑚𝑖𝑔𝑙𝑖𝑜𝑟𝑎𝑟𝑒 𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑑𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎̀ 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑒 𝑐ℎ𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑖 𝑡𝑢𝑡𝑡𝑖 𝑖 𝑙𝑖𝑣𝑒𝑙𝑙𝑖 𝑎𝑙𝑙’𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑒𝑙𝑙’𝑎𝑧𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑒𝑐𝑖𝑝𝑎𝑛𝑜 𝑎 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑚𝑖𝑔𝑙𝑖𝑜𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜. 𝐼𝑙 𝐾𝑎𝑖𝑧𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑐ℎ𝑖𝑒𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑖 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑒 𝑙𝑒 𝑖𝑑𝑒𝑒 𝑐ℎ𝑖𝑎𝑟𝑒 𝑠𝑢 𝑐𝑜𝑠𝑎 𝑠𝑖 𝑑𝑒𝑣𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎𝑟𝑒, 𝑓𝑖𝑠𝑠𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑠𝑐𝑜𝑝𝑖 𝑒 𝑜𝑏𝑖𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑖𝑔𝑙𝑖𝑜𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛 𝑚𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑡𝑜. 𝑆𝑖 𝑡𝑟𝑎𝑡𝑡𝑎 𝑑𝑖 𝑢𝑛 𝑎𝑡𝑡𝑒𝑔𝑔𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐ℎ𝑒 𝑠𝑖 𝑓𝑜𝑐𝑎𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎 𝑠𝑢 𝑐𝑖𝑜̀ 𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑒 𝑒𝑠𝑠𝑒𝑟𝑒 𝑓𝑎𝑡𝑡𝑜, 𝑝𝑖𝑢𝑡𝑡𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑐ℎ𝑒 𝑠𝑢 𝑐𝑖𝑜̀ 𝑐ℎ𝑒 𝑝𝑢𝑜̀ 𝑒𝑠𝑠𝑒𝑟𝑒 𝑓𝑎𝑡𝑡𝑜”. Sakichi Toyoda

Perfettamente in linea con la tradizione confuciana, questo metodo, da applicare per aumentare la competitività, è basato sulla ricerca dell’ottenimento delle massime prestazioni dei processi e delle tecnologie esistenti. Si tratta di una politica nella quale il concetto di continuità deve caratterizzare l’approccio.
Nel business significa implementare nelle routine aziendali piccole ma costanti pratiche quotidiane di rinnovamento, incoraggiando ogni dipendente ad apportare miglioramenti, magari minuscoli, che sommati gli uni agli altri sono però in grado di marcare un’evoluzione aziendale costante, che rende l’organizzazione non più statica ma dinamica.
I capisaldi della filosofia Kaizen applicata alla realtà aziendale sono:

• tutto il personale dell’azienda è coinvolto nel processo di miglioramento costante;
• il lavoro esiste solo come lavoro di team;
• la funzione di controllo viene sostituita dalla funzione di leadership;
• tutto il personale è tenuto a seguire una formazione continua;
• tutto il personale deve applicare i principi del metodo scientifico per trovare ed eliminare gli sprechi;
• periodicamente vengono istituiti momenti di ascolto e confronto, sia interni che esterni
• il posto di lavoro deve essere soggetto a un’azione di ingegnerizzazione.

Qual’è la più forte leva per raggiungere il successo in MM Operations?

Teniamo ben presente che nell’organizzazione aziendale la gestione dei processi è un elemento di vitale importanza per la crescita. Ogni processo è costituito da una serie di attività interconnesse tra loro per svolgere meglio la gestione operativa e funzionale dell’impresa, una realtà che si innesta nella direzione di un’azienda, un elemento indispensabile al fine di migliorare la produttività.
La gestione dei processi aziendali (BPM, business process management) consiste nella creazione di modelli di business, nell’analisi e nell’ottimizzazione dei processi stessi per realizzare obiettivi aziendali strategici. Gli approcci possono essere applicati alle attività e ai processi aziendali ripetibili e continuativi. Un processo aziendale è un insieme di attività volte ad aiutare l’azienda a raggiungere un obiettivo specifico. Il BPM consente di valutare i processi aziendali al fine di incrementarne l’efficienza e ridurre costi ed errori. Si tratta di un approccio continuo da cui MM Operations trae benefici nel lungo termine.
Investire sulle persone per noi è indispensabile: ci permette il raggiungimento degli obiettivi aziendali. È fondamentale dare importanza alla componente umana ed alla valorizzazione del talento: mettere al centro il ruolo del singolo. Il benessere organizzativo è un mantra della nostra cultura. Le persone devono essere considerate il cuore pulsante, il capitale umano: coinvolgimento e motivazione sono due degli ingredienti principali in un mercato caratterizzato da un’elevata competitività.